Der Bericht „State of the Global Workplace: 2021“ von Gallup stellte fest, dass die europäischen Länder im Jahr 2020 bemerkenswert widerstandsfähig gegenüber den Auswirkungen der Pandemie waren, ihre längerfristige Erfolgsbilanz des Mitarbeiterengagements jedoch immer noch Anlass zu erheblicher Besorgnis gab. Europäische Arbeitnehmer gehören zu den am wenigsten engagierten der Welt. Obwohl das Ausmaß des Problems kontinental ist, könnte die Lösung relativ einfach sein.
Abflachung des Mitarbeiterengagements
Während das Engagement der Mitarbeiter von Land zu Land erhebliche Unterschiede aufweist, hat Europa als Ganzes eine langfristige Stagnation des Engagements erlebt. Weniger als 20 % der Arbeitskräfte des Kontinents beschäftigen sich mit ihrer täglichen Arbeitserfahrung, und die Situation hat sich seit einiger Zeit nicht verbessert.
Das stagnierende Engagement in Europa sieht angesichts des langsamen, aber stetigen Anstiegs des Engagements weltweit noch deutlicher aus: 20 % im Jahr 2020 gegenüber 12 % im Jahr 2009. In den USA beispielsweise ist das Engagement seit dem von 28 % auf 36 % gestiegen Jahrhundertwende. Vergleichen Sie dies beispielsweise mit Deutschland, wo das Engagement auf dem Niveau von 2001 verwurzelt geblieben ist (siehe unten), und es ist klar, dass sogar Europas Wirtschaftsmacht in der Flaute gefangen ist.
Was macht einen engagierten Mitarbeiter aus?
Mitarbeiterengagement ist mehr als nur Zufriedenheit, obwohl dies offensichtlich eine Schlüsselkomponente ist. Gallups Zustand des globalen Arbeitsplatzberichts misst das Engagement anhand von 12 Metriken, von denen jede einen nachgewiesenen Zusammenhang mit Leistungsergebnissen aufweist. Engagierte Mitarbeiter wissen zum Beispiel, was von ihnen bei der Arbeit erwartet wird und wie ihr tägliches Handeln zum Zweck ihrer Organisation beiträgt.
Organisationen, die diesen emotionalen Anforderungen am Arbeitsplatz gut standhalten, werden mit größerer Wahrscheinlichkeit positive Ergebnisse erzielen, wie z. B. hohe Bindungsraten bei den Mitarbeitern sowie gesteigerte Produktivität und Rentabilität. Darüber hinaus wird das Mitarbeiterengagement zu einem noch stärkeren Indikator für die Unternehmensleistung in wirtschaftlich schwierigen Zeiten – eine äußerst wichtige Erkenntnis, da die Auswirkungen der Pandemie weiterhin in der gesamten Weltwirtschaft zu spüren sind.
Engagement hat auch einen starken Zusammenhang mit dem Wohlergehen der Arbeitnehmer. Das mag nicht überraschen; Menschen, die sich bei der Arbeit mehr gehört, für ihre Beiträge gelobt und geschätzt fühlen oder das Gefühl haben, dass sie ihre Stärken ausspielen, fühlen sich insgesamt besser in ihrem Leben. Auf der anderen Seite gab die Mehrheit der aktiv demotivierten Arbeitnehmer in Europa an, sich während des vorangegangenen Arbeitstages gestresst zu fühlen. Da Unternehmen die Notwendigkeit, die geistige und körperliche Gesundheit der Arbeitnehmer nach der Pandemie zu unterstützen, immer mehr erkennen, könnte die Erkenntnis dieses Zusammenhangs zwischen Engagement und Wohlbefinden entscheidend für die Verbesserung der Mitarbeitererfahrung sein.
Die Messlatte höher legen
Trotz eines Jahrzehnts der Stagnation ist das vergleichsweise geringe Engagement in Europa keineswegs zum Fortbestehen verurteilt. Zurück in Deutschland, als Gallup die Mitarbeiter fragte, ob sie weiterarbeiten würden, selbst wenn sie genug Geld erbten, um bequem ohne dies zu leben, sagten 74 %, dass sie immer noch arbeiten würden. Einige Anzeichen sind daher vielversprechend, dass das europäische Engagement wieder steigen kann.
Eine einfache Lösung besteht darin, dass Organisationen sich die Erfolgsgeschichten ansehen und versuchen, nachzuahmen, was dort vor sich geht. Die Forschung von Gallup hat ergeben, dass Arbeitnehmer auf der ganzen Welt die gleichen emotionalen Grundbedürfnisse haben, daher sollten europäische Arbeitnehmer die Lücke zu ihren außereuropäischen Kollegen schließen, sobald sich Arbeitgeber dazu verpflichten, diese Bedürfnisse zu erfüllen. Tatsächlich erreichten Organisationen, die mit Gallup zusammenarbeiten, in denen Engagement ein strategischer Schwerpunktbereich ist, Engagement-Werte von 44 % im Vergleich zum europäischen Durchschnitt von 16 % – was zeigt, dass Verbesserungen möglich sind.
Europäische Organisationen müssen daher erkennen, dass Arbeitnehmer mehr von ihrer Arbeit erwarten als nur einen Gehaltsscheck. Ein Sinn für Sinn und Entwicklung ist ebenso wichtig.
Management zählt
Sicherzustellen, dass Organisationen die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter erfüllen, liegt in der Verantwortung des Führungsteams. Bei der Analyse von Organisationen, die das Engagement von unterdurchschnittlich auf 70 % oder mehr gesteigert haben, ist das Engagement von Führungskräften für langfristige Veränderungen durchweg der entscheidende Faktor.
Mit einem Anteil von 70 % an der Varianz des Engagements hat der Vorgesetzte den größten Einfluss auf das Mitarbeiterengagement. Unternehmen sollten daher ihre Aufmerksamkeit und ihre Ressourcen auf die Bereitstellung umfassenderer Managementschulungen konzentrieren, die Manager in die Lage versetzen, die emotionalen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter am Arbeitsplatz effektiv zu erfüllen.
Während 97 % der Manager der Meinung sind, dass sie ihre Teams gut führen, berichten mehr als zwei Drittel der Mitarbeiter von direkten Erfahrungen mit schlechtem Management in ihrer Karriere. Das geht natürlich nicht auf – und die organisatorische Leistung leidet unter diesem blinden Fleck des Managements.
Wenn es darum geht, das Mitarbeiterengagement zu verbessern, müssen europäische Unternehmen daher ganz oben anfangen. Mehr in die Qualität der Führung zu investieren, ist bei weitem der effektivste Weg, um das Engagement zu verbessern, was sich wiederum positiv auf die Leistung auswirkt. Was auf den ersten Blick wie ein immaterielles Konzept von „Engagement“ erscheinen mag, ist tatsächlich sehr quantifizierbar und, was noch wichtiger ist, unglaublich wertvoll für europäische Organisationen.
Von: Pa Sinyan, Managing Partner für Europa, Gallup; & Marco Nink, Regionalleiter Forschung und Analytik, EMEA, Gallup.
